Breves características de los modelos de crimen organizado
En la actualidad, la criminología y el derecho penal reconocen que la delincuencia organizada, tal como se constituye en contextos contemporáneos, se perpetúa bajo los preceptos de dos modelos de amplia base, a saber, las organizaciones burocráticas y clientela (Van Dijk, 2007). Es importante señalar que una empresa criminal burocrática se rige por una jerarquía con reglas y regulaciones estrictas, mientras que una red cliente-cliente se basa en el principio de que el patrón o “jefe” proporciona ayuda y protección a un cliente, que luego se convierte en un miembro leal y respetado de la empresa (Mallory, 2007). Este resumen ejecutivo se propone analizar las similitudes y diferencias entre los dos modelos de crimen organizado, y también arrojar algo de luz sobre por qué los modelos son esenciales para comprender el crimen organizado.
Entre las similitudes, la literatura existente demuestra que los dos modelos de crimen organizado mantienen estructura y jerarquía de autoridad para efectuar disciplina y control. Mallory cita a Abadinsky para demostrar que ambos modelos de crimen organizado deben demostrar características definitorias, incluidos motivos no ideológicos, continuidad, uso de estrategias tácticas y estratégicas para alcanzar los objetivos del crimen organizado, empleo de reglas y códigos de secreto, jerarquía organizada, uso de la fuerza e intimidación, restricción de membresía, creación de una división del trabajo con especialización laboral y empleo de corrupción para inmunidad y control.
Una diferencia importante entre los dos modelos es que las redes patrón-cliente se definen por las interacciones fluidas que generan, particularmente en el contexto de operar como unidades más pequeñas dentro de la red general, mientras que las redes burocráticas se definen por la rigidez general de sus estructuras internas (Lyman & Porter, 2007). En consecuencia, las organizaciones burocráticas se dirigen principalmente al uso de una jerarquía elaborada de mando y control para lograr la eficiencia como el factor principal para grandes operaciones, mientras que las redes patrón-cliente normalmente se basan en vínculos que unen a la organización (Mallory, 2007).
Otra diferencia definitoria entre los dos modelos es que las jerarquías de autoridad en las redes patrón-cliente normalmente se basan en tradiciones familiares, sociales y culturales que se forman naturalmente, mientras que las de las organizaciones burocráticas se basan en principios meritocráticos (Lyman & Porter, 2007). Estas dos diferencias quizás expliquen por qué los miembros de una red cliente-cliente pueden mantener un locus de operaciones estrechamente unido que es difícil de detectar o infiltrar para la policía y otras partes.
Por último, los miembros de una empresa criminal burocrática no tienen espacio para el fracaso debido a las estrictas reglas de compromiso involucradas, y la literatura disponible demuestra que el fracaso se cumple con sanciones severas mientras que el éxito se cumple con recompensas como promociones e incentivos monetarios (Mallory, 2007). Sin embargo, el modelo patrón-cliente del crimen organizado está mínimamente centralizado, lo que implica que los líderes tienen un control mínimo sobre los miembros u otras redes que forman la empresa.
En general, se puede sugerir que estos modelos son importantes para comprender el crimen organizado, ya que proporcionan una vía para que los encargados de hacer cumplir la ley y otras partes establezcan estrategias y planifiquen el tipo de esfuerzo que se necesita para abordar el problema. Por ejemplo, mientras que el modelo cliente-cliente requiere un esfuerzo de aplicación de la ley más complejo debido a sus actividades descentralizadas y un gran número de redes sociales cuyos miembros pueden no estar directamente asociados entre sí, el modelo burocrático es más vulnerable a los intentos de aplicación de la ley debido a su inflexible cadena de mando, configuración de comunicación e intensa participación del líder en la actividad criminal (Mallory, 2007).