Cinco pasos están involucrados en el proceso de quejas. Para empezar, se espera que un miembro presente su queja a su supervisor inmediato dentro de los cinco días posteriores al evento que dio lugar a la ocurrencia de la queja por primera vez. La notificación dada se supone que es informal y debe darse a conocer verbalmente. Se espera que el supervisor reconozca el aviso verbalmente también. El segundo paso consiste en escribir con palabras cualquier queja que no se pueda resolver satisfactoriamente en el primer paso. Esto lo hace el miembro que luego lleva el asunto al comandante de la división. Una vez que se ha recibido la respuesta, la queja se lleva al comandante de la división dentro de los cinco días. Se espera que el comandante de la división decida la queja dentro de los cinco días hábiles.
Si una queja no se ha resuelto satisfactoriamente en el segundo paso, se espera que el miembro envíe la queja por escrito al Jefe de policía. El jefe de policía toma su decisión con respecto a la queja dentro de los cinco días. El administrador de la ciudad toma el tema de la queja del Jefe de Policía en caso de que él o ella no pueda manejar el problema dentro de los cinco días. El administrador de la ciudad responde por escrito dentro de los diez días hábiles. Si el agraviado no está satisfecho con la decisión tomada en el cuarto paso, la cuestión queda sujeta a arbitraje (Charles et al, 2012). Un árbitro es seleccionado tan pronto como sea posible de acuerdo con las reglas de la Asociación Americana de Arbitraje. La decisión del árbitro que es definitiva y vinculante para ambas partes se toma dentro de los quince días.
Los líderes de la policía pueden tomar varias medidas para limitar el número de acciones de trabajo por parte de los oficiales uniformados. Pueden evaluar el medio ambiente y decidir un curso de acción a implementar. La dirección y el sindicato deben tratar de tomar medidas conjuntas en la medida de lo posible. Sin embargo, un liderazgo sindical debe tener cuidado de no depender demasiado de la administración porque esto puede disminuir su credibilidad. Se debe permitir que las negociaciones satisfagan las expectativas de los sindicatos militantes.
Los funcionarios de la ciudad deben ser capaces de participar en la negociación colectiva. La transmisión de mensajes entre las agencias de policía y el sindicato debe ser a través de redes formales e informales. Esto permite mantener buenas relaciones laborales a través de un intercambio oportuno y preciso de información. No se debe permitir que la desinformación y la falta de información creen barreras y construyan distancia (Charles et al, 2012). De vez en cuando se debe celebrar una reunión con los líderes sindicales para mejorar la implementación de los programas de relaciones laborales. Esto tiene el efecto de permitir que las nuevas redes prosperen.
Un plan de contingencia debe ser puesto en marcha antes de la ocurrencia de cualquier acción de trabajo. Por ejemplo, debe implementarse un plan para proteger las propiedades de los no huelguistas antes de que ocurra una huelga. La acción conjunta es departamentos de policía separados deben estar bien coordinados. Deben determinarse los niveles mínimos de suministros y personal. La reacción del público debe anticiparse con mucha antelación. Algunas de las cosas que la gerencia debe evaluar en un intento de determinar la posibilidad de varias acciones laborales incluyen las fortalezas, filosofías, capacidades y debilidades de la unión (Konrad, 2008). Además, un conocimiento profundo de los recursos financieros del sindicato ayudaría a determinar el tipo de acciones que es probable que tome el sindicato. Sería apropiado exagerar los recursos del sindicato para ayudar a la administración a estar completamente equipada.
El presupuesto de partida es el sistema básico a través del cual se basan todos los demás formatos de presupuesto debido a su excelencia. En este tipo de presupuesto, cada cantidad solicitada y asignada se asocia con una partida en particular que aparece como una línea separada en el presupuesto. Un presupuesto de línea tiene varias ventajas. En primer lugar, utiliza un formato muy simple. Es fácil de entender y preparar. Además, se controla toda la clase de artículos. También se centra en el control de los gastos.
El presupuesto de línea tiene sus deméritos. Una vez que un artículo se convierte en una línea en el presupuesto, permanece allí indefinidamente. Tampoco tiene objetivos medibles específicos por los cuales la policía pueda cumplir con sus tareas. No tiene estructura de programa. No tiene en cuenta la planificación a largo plazo.
Un presupuesto del programa define el tipo de servicios que se proporcionarán en cada departamento. La policía utiliza un presupuesto del programa como una herramienta de planificación para vincular los gastos de cada programa. Tiene tres componentes: un presupuesto de partidas para fines de control, una estructura de programa y la fijación de objetivos a cada programa (Charles et al, 2012). Este presupuesto tiene una gran ventaja para ayudar a la policía a lograr objetivos amplios. También es una excelente herramienta de gestión para los jefes de policía. También es fácil de explicar al público en general. Sin embargo, requiere tanto trabajo para ser implementado. Finalmente, está el presupuesto de rendimiento que enfatiza los resultados. Los indicadores de medición de rendimiento se utilizan para medir los resultados. Sin embargo, lo que se mide en su mayoría podría ser fácil y no necesariamente importante.